Quan hệ lao động

(Bài viết hay của Luật sư Lê Trung Sơn Giám đốc Công ty Luật Niềm Tin Việt)

 QUY ĐỊNH VỀ BỒI THƯỜNG CHI PHÍ ĐÀO TẠO KHI NGƯỜI LAO ĐỘNG ĐƠN PHƯƠNG CHẤM DỨT HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG – NHỮNG VẤN ĐỀ THỰC TIỄN VÀ LÝ LUẬN

Nền kinh tế hội nhập ngày càng phát triển đòi hỏi phải có đội ngũ lao động lành nghề, làm chủ được công nghệ, khoa học kỹ thuật tiên tiến, như vậy mới tạo ra được năng suất lao động cao, tạo ra được sản phẩm, dịch vụ có chất lượng tốt đáp ứng được nhu cầu của thị trường, nâng cao tính cạnh tranh đối với các doanh nghiệp khác.

Để thực hiện được điều này, nhiều doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư cho người lao động trong doanh nghiệp mình được học tập nâng cao tay nghề, tiếp thu khoa học kỹ thuật tiên tiến để phục vụ sản xuất, kinh doanh nhằm tạo ra nhiều giá trị cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, trong thực tế có một số doanh nghiệp đã và đang gặp phải vấn đề, sau khi được đào tạo, được tiếp thu kiến thức về kinh doanh, về khoa học kỹ thuật thì người lao động lại bỏ doanh nghiệp đã đài thọ cho mình đi học để tìm đến những doanh nghiệp khác với nhiều lý do khác nhau. Điều này làm cho doanh nghiệp “vừa mất người vừa mất của”.

Người đã muốn ra đi thì khó mà giữ lại được đã đành, vậy còn số tiền đã bỏ ra để đầu tư cho người lao động ăn học có lấy lại được không? người lao động có buộc phải trả không? Có phải bồi thường không? Đó là những câu hỏi mà nhiều doanh nghiệp đang đặt ra.

Để giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi này, chúng tôi xin nêu ra một tình huống như sau:

Ông Nguyễn Văn A tốt nghiệp Đại học Bách khoa chuyên ngành tự động hoá, là chuyên viên kỹ thuật của Công ty X – một Công ty chuyên lắp ráp thiết bị điện tử. Ông A làm việc cho công ty X trên cơ sở Hợp đồng lao động không xác định thời hạn. Quá trình làm việc tại doanh nghiệp, ông A thể hiện là một kỹ sư có năng lực, chính vì vậy, công ty có kế hoạch gửi ông A sang Nhật Bản để học tập nâng cao trình độ với mong muốn sau khi trở về sẽ bổ nhiệm làm giám đốc kỹ thuật phục vụ lâu dài cho công ty. Kế hoạch này công ty đã trao đổi với ông A và ông A hoàn toàn đồng ý. Để ràng buộc trách nhiệm giữa hai bên, trước khi đi học, công ty X và ông A cùng ký một văn bản thoả thuận với nội dung: Công ty sẽ đài thọ cho ông Nguyễn Văn A đi học tập nâng cao trình độ về thiết bị điện tử và tự động hoá tại Nhật Bản với toàn bộ kinh phí là 40.000 USD trong thời gian 1 năm. Sau khi học xong, ông Nguyễn Văn A cam kết sẽ làm việc cho công ty X trong thời gian ít nhất là 7 năm. Trong trường hợp ông Nguyễn Văn A không làm việc cho công ty khi chưa hết thời hạn 7 năm theo cam kết thì ông A sẽ phải bồi thường cho công ty toàn bộ số tiền mà công ty đã bỏ ra để đài thọ cho ông A đi học.

Sau thời gian 1 năm học tập ở Nhật Bản, ông A trở về và được công ty X bổ nhiệm làm giám đốc kỹ thuật như cam kết. Làm việc tại công ty X được gần 2 năm thì ông Nguyễn Văn A làm thông báo đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động gửi công ty X và sau 45 ngày ông A nghỉ việc.

Công ty X yêu cầu ông A phải thực hiện cam kết của mình với công ty đó là bồi thường lại toàn bộ chi phí đào tạo 40.000 USD theo như đã cam kết với công ty trước khi đi học. Ông A không đồng ý. Sau đó công ty X đã làm đơn khởi kiện ra Toà án nhân dân huyện K yêu cầu toà án xử buộc ông A phải bồi thường khoản chi phí đào tạo 40.000 USD cho công ty. TAND huyện K sau nhiều lần hoà giải giữa hai bên không thành đã đưa vụ án ra xét xử và quyết định: Ông Nguyễn Văn A đã thực hiện đúng các quy định của Bộ luật lao động và các văn bản hướng dẫn thi hành, đó là đã thông báo cho công ty X trước 45 ngày về việc đơn phương chấm dứt hợp đồng theo quy định tại khoản 3 Điều 37 Bộ luật lao động, theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ về việc hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động. Do vậy ông Nguyễn Văn A không có trách nhiệm phải bồi thường chi phí đào tạo cho công ty X. Công ty X sau đó đã kháng cáo bản án lên TAND tỉnh và toà án cấp phúc thẩm đã xử giữ nguyên bản án của TAND huyện K.

 

Vấn đề cần bàn ở vụ việc này không phải là quyết định của Toà án đúng hay sai mà là các quy định của Luật lao động đã thực sự phù hợp hay chưa? Đã thực sự bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của Người sử dụng lao động theo tinh thần của Bộ luật lao động hay chưa?

Bộ luật lao động hiện hành tại khoản 3 Điều 41 quy định : “Trong trường hợp người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu có) theo quy định của Chính phủ”. Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ ngày 9/5/2003 quy định chi tiết và hướng dẫn thi hành Bộ luật lao động về Hợp đồng lao động quy định: “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo… trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động mà thực hiện đúng và đủ các quy định tại Điều 37 của Bộ luật lao động đã sửa đổi, bổ sung.”. Thông tư số 21/2003/TT-BLĐTBXH của Bộ lao động thương binh và xã hội hướng dẫn Điều 13 Nghị định số 44 tại khoản 4 mục III hướng dẫn rõ hơn cách thức thực hiện đó là, người lao động và người sử dụng lao động phải ký văn bản thoả thuận về việc người sử dụng lao động bỏ kinh phí để đào tạo người lao động thì người lao động phải có có trách nhiệm trở lại làm việc cho người sử dụng lao động trong một thời gian nhất định do hai bên thoả thuận. Trường hợp người lao động tự ý bỏ việc hoặc đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động thì phải bồi thường chi phí đào tạo, trừ trường hợp quy định tại Điều 37 Bộ luật lao động.  Điều 37 khoản 3 Bộ luật lao động  quy định: “Người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn có quyền chấm dứt hợp đồng lao động, nhưng phải báo cho người sử dụng lao động biết trước ít nhất 45 ngày…”.

Như vậy, theo các quy định hướng dẫn Bộ luật lao động nêu trên, có nghĩa rằng, người lao động có ký văn bản cam kết với người sử dụng lao động về việc phải làm việc cho người sử dụng lao động một thời gian sau khi được đào tạo và phải bồi thường chi phí đào tạo khi vi phạm cam kết này hay không cũng không có ý nghĩa gì khi người lao động làm việc theo hợp đồng lao động không xác định thời hạn muốn chấm dứt hợp đồng lao động chỉ cần báo trước với người sử dụng lao động 45 ngày. Bốn mươi lăm ngày báo trước thực sự là một điều kiện rất dễ mà người lao động nào cũng có thể thực hiện được và như vậy là hết trách nhiệm và không phải bồi thường gì cả cho dù người sử dụng lao động có bỏ ra bạc tỷ để đào tạo người lao động. Điều này vô hình chung đã làm vô hiệu hoá hiệu lực những cam kết về đào tạo được các bên xác lập trong hợp đồng lao động hay một thoả thuận riêng bằng văn bản về đào tạo đi kèm giữa người lao động và người sử dụng lao động, gây thiệt hại cho doanh nghiệp.

Một số kiến nghị và giải pháp:

Từ những vấn đề thực tiễn và lý luận nêu trên, chúng tôi thấy rằng quy định về việc bồi thường chi phí đào tạo của người lao động đối với người sử dụng lao động theo Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP của Chính phủ là không phù hợp với thực tế và ảnh hưởng đến quyền và lợi ích hợp pháp của doanh nghiệp bởi:

Thứ nhất, xét dưới khía cạnh lợi ích kinh tế, doanh nghiệp đã phải bỏ ra một khoản tiền nhất định để đào tạo người lao động với hy vọng người lao động sẽ phục vụ doanh nghiệp, mang lại lợi ích cho doanh nghiệp nhưng điều này không đạt được và như vậy doanh nghiệp vừa không đạt được mục tiêu phát triển nhân lực vừa mất tiền của.

Thứ hai, xét dưới góc độ về mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động thì đây là mối quan hệ không hài hoà, không gắn kết công bằng giữa quyền, lợi ích hợp pháp của người lao động với quyền, lợi ích hợp pháp của người sử dụng lao động.

Thứ ba, xét dưới khía cạnh phát triển nguồn nhân lực thì quy định này làm hạn chế động lực phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao.

Theo chúng tôi, cần tạo ra một cơ chế thoả thuận bình đẳng giữa người lao động với người sử dụng lao động về việc đào tạo và cam kết lao động. Trước mắt cần phải có sự sửa đổi quy định của Điều 13 Nghị định số 44/2003/NĐ-CP ngày 9/5/2003 của Chính phủ theo hướng “Người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động phải bồi thường chi phí đào tạo, trừ trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động theo khoản 1 Điều 37 Bộ luật lao động”.

Như vậy, chỉ những trường hợp chấm dứt hợp đồng lao động theo các điều kiện mà nguyên nhân từ phía người sử dụng lao động hoặc vì điều kiện khách quan thì người lao động không phải bồi thường chi phí đào tạo còn những trường hợp khác khi chấm dứt hợp đồng lao động đều phải bồi thường chi phí đào tạo (nếu được đào tạo và có cam kết)./.

Hội thảo HR-Banking Tháng 6/2012

Event 4/4/2012, đã để lại ấn tượng tốt đẹp trong lòng khách mời, còn nhiều chia sẻ vẫn đang muốn tiếp tục thảo luận cho dù thời gian của hội thảo đã hết. Event chào công chúng 4/4 đã khép lại cùng kết quả rất ấn tượng với 68 khách mời tham dự đều là các chuyên gia, nhân sự quản lý cao cấp trong ngành ngân hàng tài chính của hơn 40 ngân hàng và định chế tài chính tham dự.

Chuỗi Hội thảo “Xu Hướng Tài Chính Ngân Hàng & Nhân Lực 2012” là một hoạt động thường xuyên của Câu lạc bộ Nhân lực Ngân hàng Tài chính MFI và Trung tâm Nhân lực Quốc tế , Đại  Học  Quốc Gia Hà Nội CIM-VNU nhằm cập nhật các xu hướng phát triển và các vấn đề thời sự của nguồn nhân lực ngành ngân hàng tài chính Việt nam và khu vực trong bối cảnh Ngành ngân hàng tài chính 2012 đang tái cấu trúc mạnh mẽ.  Mỗi thay đổi trong chiến lược kinh doanh hay cơ cấu sở hữu của các ngân hàng đều có tác động lớn tới 200,000 nhân viên cán bộ đang làm việc trong ngành.
Tiếp theo Event 4/4/2012, MFI xin giới thiệu chương trình Chủ đề Tháng Sáu:
1. Tại Tp Hồ Chí Minh ngày 7/6/2012
      ” Xây Dựng Khối Nhân Lực Hỗ Trợ Kinh Doanh”
Thời gian: Từ  8.00 – 12.00 ngày 7/6/2012
Địa điểm: Palace Hotel, 56-66 Nguyễn Huệ, Quận 1, Tp HCM
2. Tại Hà Nội ngày 8/6/2012
     “Gắn kết đội ngũ
Thời gian: Từ  8.00 – 12.00 ngày 8/6/2012
Địa điểm: Sunway Hotel, 19 Phạm Đình Hồ, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội

Nội dung chương trình và các thủ tục đăng ký tham dự, xin vui lòng tham khảo tài liệu đính kèm. Sự tham dự của Quý vị là sự cổ vũ và ủng hộ lớn lao cho các nỗ lực phát triển cộng đồng của MFI và CIM.
HR Event June_Hanoi_ VN_29 5 2012

HR Event June_HCMC_ VN_29 5 2012

Phieu dang ky

Xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành Ngân hàng

Xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành Ngân hàng tài chính
– Kinh nghiệm từ các nước Châu Á

Bài viết này của tác giả: Thạc sỹ Lê Mai Lan, Phó Giám đốc Trung tâm Nhân lực Quốc tế, Đại học Quốc gia Hà Nội, Tổng Giám đốc Công ty Đào tạo và Tư vấn nghiệp vụ ngân hàng BTC, gồm nhiều nội dung rất hay mà HR Ngân hàng đang quan tâm hiện nay.

Bài viết gồm các nội dung chính:
• Thách thức trong thị trường nhân lực ngân hàng tài chính Việt Nam.
• Thực trạng xây dựng khung chuẩn mực năng lực quốc gia APEC
• Thực tế xây dựng chuẩn mực năng lực ngành ngân hàng tài chính tại Singapore (mô hình FICS)
• Suy nghĩ về việc xây dựng chuẩn mực đào tạo chức danh ngành ngân hàng tài chính tại Việt Nam

Đính kèm bài viết của tác giả: Hoi thao Agribank_3 2012_ML_BTC

Diễn đàn HR- Financial Banking 2012 của Câu lạc bộ MFI

MFI – Diễn Đàn Nhân Lực – Tài chính Ngân hàng

CHƯƠNG TRÌNH
8:00 – 12:00 giờ ngày 4/4/2012
Khách sạn Sunway, 19 Phạm Đình Hồ, Hai Bà Trưng, Hà Nội

HR 4Event  Apr 2012.26.3

 Năm 2012 sẽ là một năm nhiều thách thức  ngành với ngân hàng Việt nam. Không còn chạy theo quy mô tăng trưởng, các ngân hàng tập trung phát triển theo chiều sâu, tăng hiệu quả hoạt động thông qua  tăng năng suât lao động, tổ chức lại kênh phân phối, khai thác thị phần bán lẻ. 

Xu hướng đang nóng  hiện nay là sáp nhập, mua bán các ngân hàng. Các xu hướng này có tác động thế nào đến nguồn nhân lực, tài sản quan trọng nhất của ngân hàng? Tiêu chí nào để nhận ra người tài? Những cán bộ nào sẽ không còn phù  hợp? MFI và CIM phố hợp cùng tổ chức các cuộc hội thảo đều đặn đưa tới các thành viên những xu hướng mới nhất  và  kinh nghiệm quản lý tốt nhất từ những chuyên gia trong cuộc…

 

 

 

KPI LÀ GÌ?

Một khi doanh nghiệp đã hình thành sứ mệnh, xác định những nhân tố ảnh hưởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề ra. KPI chính là thước đo sự tăng trưởng này.

Chỉ số đo lường hiệu suất (KPI) là gì?

KPI là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã được sự đồng ý của tất cả các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể xây dựng chỉ số KPI dựa trên tỉ lệ phần trăm doanh thu do các khách hàng cũ mang lại. Trường học có thể dựa vào tỉ lệ tốt nghiệp của học sinh. Phòng dịch vụ khách hàng dựa trên tỉ lệ phần trăm các cuộc gọi của khách hàng được giải đáp ngay phút đầu tiên. Đối với tổ chức dịch vụ xã hội là số lượng tổ chức được hỗ trợ trong năm.

Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường).

Chỉ số KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính. “Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục tiêu của nhà trường.

Chỉ số đo lường hiệu suất phải lượng hóa được

Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác. “Thu hút càng nhiều khách hàng cũ, mua hàng nhiều lần” là một chỉ số KPI vô ích nếu không phân biệt rõ ràng giữa khách hàng mới và khách hàng cũ. “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.

Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo giá niêm yết hay giá bán thực tế?

Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ chảy máu chất xám” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự (HRIS). Sau đó đặt mục tiêu cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám 5% một năm”.

KPI được xem là chìa khóa thành công cho doanh nghiệp

Rất nhiều chỉ số có thể đo lường được, điều này không có nghĩa chúng sẽ là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Khi chọn lựa các chỉ số KPI, cần phải thận trọng chọn ra những chỉ số thật sự cần thiết và có thể giúp cho doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra, không nên chọn quá nhiều. Điều cũng khá quan trọng là phải đề ra số lượng KPI vừa đủ để toàn thể nhân viên có thể tập trung hoàn thành mục tiêu.

Điều này cũng không có nghĩa là doanh nghiệp bắt buộc phải có tổng cộng 3 hay 4 chỉ số KPI. Tốt hơn doanh nghiệp nên xây dựng khoảng 3 hay 4 chỉ số KPI tổng thể cho toàn bộ hoạt động doanh nghiệp và từng bộ phận của doanh nghiệp sẽ xây dựng 3,4 hay 5 chỉ số KPI nhằm hỗ trợ cho mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp.

Ví dụ chỉ số KPI tổng thể của toàn doanh nghiệp là “Gia tăng sự hài lòng của khách hàng”, thì mỗi phòng ban khác nhau, chỉ số KPI sẽ được triển khai khác nhau. Phòng sản xuất có thể phát triển chỉ số KPI là “Số lượng sản phẩm bị từ chối sau khi được kiểm tra chất lượng”, trong khi phòng kinh doanh đặt ra chỉ số KPI là “Tổng thời gian khách hàng phải chờ trước khi có nhân viên kinh doanh trả lời”. Việc phòng kinh doanh và sản xuất đạt được mục tiêu đề ra trong các chỉ số KPI của mình sẽ giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI tổng thể.

Chỉ số KPI chuẩn và chưa chuẩn

Chưa chuẩn

Tiêu đề KPI: Gia tăng doanh thu.

Định nghĩa: Sự thay đổi dung lượng bán hàng qua các tháng.

Đo lường: Doanh thu theo khu vực chia cho tổng doanh thu của cả vùng (tất cả khu vực).

Mục tiêu: Gia tăng hàng tháng.

Thế chỗ nào chưa chuẩn? Chỉ số này đo lường sự gia tăng doanh số bán theo đơn vị tiền hay đơn vị sản phẩm? Hàng trả về có được tính vào hay không? Nếu có, chúng sẽ được điều chỉnh trong chỉ số KPI trong tháng sản phẩm được bán ra hay trong tháng sản phẩm bị trả về? Chúng ta muốn gia tăng doanh số bán mỗi tháng là bao nhiêu, theo tỉ lệ phần trăm, tiền hay đơn vị sản phẩm?

Chuẩn

Tiêu đề KPI: Tỉ lệ chảy máu chất xám.

Định nghĩa: (Tổng số nhân viên từ chức + tổng số nhân viên bị xa thải do hiệu quả làm việc kém)/tổng số nhân viên vào đầu năm (số nhân viên nghỉ việc do chế độ cắt giảm nhân sự bắt buộc sẽ không được tính).

Đo lường: Hệ thống thông tin nhân sự sẽ lưu trữ hồ sơ của mỗi nhân viên. Những nhân viên nghỉ việc sẽ được lưu vào một khu vực riêng cộng với ngày nghỉ việc và lí do nghỉ việc. Hàng tháng, báo cáo về tỉ lệ chảy máu chất xám sẽ được gửi cho các trưởng bộ phận. Bộ phận nhân sự sẽ cập nhật biểu đồ của từng báo cáo lên hệ thống mạng intranet của công ty.

Mục tiêu: Giảm tỉ lệ chảy máu chất xám còn 5%/năm

Có thể làm gì với chỉ số KPI

Một khi đã định hình được các chỉ số KPI chuẩn, hãy sử dụng chúng như là những công cụ quản trị. KPI giúp toàn bộ nhân viên thấy được bức tranh tổng thể về những nhân tố quan trọng, về những việc họ cần ưu tiên thực hiện. Sử dụng chúng để đo lường hiệu quả. Cần bảo đảm mọi nhân viên tập trung vào việc đạt mục tiêu đề ra trong chỉ số KPI. Dán chỉ số KPI này ở nhiều nơi: phòng ăn, trên tường phòng hội thảo, hệ thống intranet, thậm chí trên website. Chỉ ra mục tiêu cho từng chỉ số KPI và tiến trình đạt mục tiêu. Mọi nhân viên sẽ cảm thấy khích lệ hoàn thành mục tiêu.

Trích nguồn: Baomoi.com (Phạm Vũ Hoàng Quân dịch từ About.com Guide)

K èm theo tài liệu tham khảo xây dựng KPI

Huong_dan_xay_dung_KPI[1]

NGHỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ

Thu hút và giữ chân những nhân viên có đủ tiêu chuẩn nhất và sắp xếp những công việc thích hợp nhất là một điều hết sức quan trọng đối với bất kỳ một tổ chức nào. Tuy nhiên, ở những doanh nghiệp quy mô lớn, cấp lãnh đạo cao nhất ko thể trực tiếp quản lý đến từng nhân viên. Và khi đó, nhân viên quản lý nhân sự sẽ có nhiệm vụ làm cầu nối cho vấn đề này.

Quản lý nhân sự là gì ?

Nguồn lực con người đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của các doanh nghiệp hay tổ chức. Do đó việc khai thác tốt nguồn lực này để phục vụ phát triển doanh nghiệp và xã hội là một vấn đề quan trọng trong việc quản lý các tổ chức và doanh nghiệp. Việc quản lý nguồn lực đòi hỏi sự hiểu biết về con người ở nhiều khía cạnh, và quan niệm rằng con người là yếu tố trung tâm của sự phát triển. Các kỹ thuật quản lý nhân lực thường có mục đích tạo điều kiện để con người phát huy hết khả năng tiềm ẩn, giảm lãng phí nguồn lực, tăng hiệu quả của tổ chức.

Làm thế nào để trở thành người quản lý nhân sự ?

Nền tảng vững chắc: Khởi đầu của một chặng đường dài để trở thành một người quản lý nhân sư, bạn phải có được một nền tảng vững chắc cho bản thân mình. Hoàn thành việc học, nhận bằng tốt nghiệp để tạo ra một bước đệm cho công việc sau nay của bạn. Nếu có thể hãy tăng mức độ cạnh tranh với trình độ cao hơn như: thạc sĩ, tiến sĩ… Hãy đầu tư cho bản thân mình một nguồn vốn thật vững chắc để phát triển vị trí của mình trong công việc.

Học hỏi kinh nghiệm: Không khó để tìm trong nơi làm việc của bạn những người dày dạn kinh nghiệm về việc quản lý nhân sự. Do đó bạn nên chú ý,  lắng nghe những lời khuyên của họ và học hỏi kinh nghiệm để có thể hoàn thiện kỹ năng của mình. Hãy cố gắng làm cho mọi thứ trở nên khác biệt, theo cách riêng của mình và theo chiều hướng tích cưc hơn vì nếu không bạn chỉ là người giẫm lên bước đi của người khác.

Sáng tạo trong công việc là điều tất yếu để dẫn đến thành công của bạn. Bạn hãy nhớ rằng là một người quản lý, bạn là “ bộ óc” trong công việc. Hãy suy nghĩ và tìm ra cách giải quyết vấn đề một cách hiệu quả nhất. Là người quản lý giỏi bạn phải là người tìm ra hướng đi cho cả nhóm, đồng thời phải là người mang đến công việc và trao quyền cho nhân viên.

Thực hành kỹ năng giao tiếp của bạn thường xuyên. Bạn phải thực sự cảm thấy thoải mái khi phát biểu trước mọi người. Lời nói trong giao tiếp sẽ là con đường tắt để bạn có thể gần gũi với nhân viên, có được sự tin tưởng của họ bạn sẽ nhanh chóng đạt được sự tin cậy của nhân viên. Do đó, bạn hãy cố gắng hoàn thiện kỹ năng giao tiếp của bạn ngày một tốt hơn.

Lắng nghe: Bí quyết thành công để trở thành một nhà quản lý nhân sự đó chính là cách mà bạn lắng nghe, đánh giá chính xác nhân viên của mình. Đó là phần thách thức trong công việc để trở thành người quản lý. Hãy thiết lập một mối quan hệ thân thiết chặt chẽ của ban và nhân viên, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực đánh giá nhân viên của mình.

Duy trì hình tượng của bạn. Sau khi tạo được mối quan hệ tốt đẹp giữa bạn và nhân viên, bạn phải cố gắng giữ vững và phát triển hình ảnh của mình.Hãy cho mọi người thấy bạn là một người quản lý nghiêm túc trong việc nhưng vẫn luôn luôn lắng nghe nhân viên mình. Đây là điều then chốt giúp bạn đạt được kết quả mong đợi tốt nhất.

Duy trì tính chuyên nghiệp của bạn. Bạn sẽ cần phải giữ bí mật và làm những việc mà những người khác ghét để làm, như kết thúc hợp đồngcủa nhân viên. Mọi người sẽ đôi khi sẽ chống lại bạn và bạn phải làm việc trên nhưng nguồn dư luận trái chiều. Đó là một công việc khó khăn mà bạn phải làm, tuy nhiên nếu không làm được điều này bạn khó mà trở thành một nhà quản lý nhân sự.

CÁC KIỂU CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN TRỊ

Cùng với sự phát triển  hệ thống đã hình thành những kiểu cơ cấu tổ chức quản lý khác nhau. Mỗi loại hình chứa đựng những đặc điểm, ưu điểm, nhược điểm trong những điều kiện cụ thể nhất định.

1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng)

Đây là cơ cấu tổ chức đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới. Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên hệ đường thẳng. Cấp lãnh đạo trực tiếp điều hành và chịu toàn bộ trách nhiệm về sự hoạt động của tổ chức.

Cấu trúc phân giao nhiệm vụ trong tổ chức

Cơ cấu tổ chức trực tuyến khá phổ biến ở cuối thế kỷ XIX và chủ yếu được áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản phẩm liên tục, hoặc các tổ bộ môn của trường đại học v.v… Ngày nay, kiểu cơ cấu này vẫn còn được áp dụng, đặc biệt đối với các tổ chức có quy mô nhỏ: tổ, nhóm, băng tổ chức nhỏ v.v…

Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về kết quả công việc của người dưới quyền.

Tuy nhiên, kiểu cơ cấu tổ chức này cũng có những nhược điểm. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị; khi cần phối hợp, hợp tác công việc giữa hai đơn vị, hoặc cá nhân ngang quyền thuộc các tuyến khác nhau thì việc báo cáo, thông tin, thỉnh thị phải đi đường vòng theo kênh liên hệ đã quy định.

2. Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng

Cơ cấu chức năng lần đầu tiên được áp dụng với chế độ đốc công, sau đó phạm vi ứng dụng của nó được mở rộng ra phù hợp với khối lượng công tác quản trị ngày càng lớn. Những nhiệm vụ quản trị được phân chia cho các đơn vị riêng biệt theo các chức năng quản trị và hình thành nên những người lãnh đạo được chuyên môn hoá chỉ đảm nhận thực hiện một chức năng nhất định. Mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp. Những người thừa hành nhiệm vụ ở cấp dưới nhận mệnh lệnh chẳng những từ người lãnh đạo của doanh nghiệp mà cả từ những người lãnh đạo các chức năng khác nhau.

Ưu điểm của kiểu cơ cấu này là thu hút được các chuyên gia vào công tác lãnh đạo, giải quyết các vấn đề chuyên môn một cách thành thạo hơn, đồng thời giảm bớt gánh nặng về quản trị cho người lãnh đạo doanh nghiệp.

Nhược điểm chủ yếu của cơ cấu chức năng là người lãnh đạo doanh nghiệp (lãnh đạo chung) phải phối hợp hoạt động của những người lãnh đạo chức năng, nhưng do khối lượng công tác quản trị lớn, người lãnh đạo doanh nghiệp khó có thể phối hợp được tất cả các mệnh lệnh của họ, dẫn đến tình trạng người thừa hành trong một lúc có thể phải nhận nhiều mệnh lệnh, thậm chí các mệnh lệnh lại trái ngược nhau.

3. Cơ cấu trực tuyến – chức năng

Để khắc phục các nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến và chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu liên hợp (trực tuyến – chức năng được áp dụng rộng rãi và phổ biến cho mọi doanh nghiệp).

Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định, nhưng lại xuất hiện những nhược điểm mới. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải giải quyết thường xuyên mối quan hệ giữa bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng. Ngoài ra mỗi khi các lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, đến nỗi người lãnh đạo doanh nghiệp phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng không ra được những quyết định có hiệu quả mong muốn. Vì thế, người lãnh đạo sử dụng các bộ phận tham mưu giúp việc của một nhóm chuyên gia hoặc chỉ là một cán bộ trợ lý nào đó. Nó giống như cơ cấu tham mưu trong quân đội. Nhờ đó, người lãnh đạo lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ, không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý.

4. Cơ cấu chính thức và không chính thức

Cơ cấu tổ chức doanh nghiệp còn được chia thành cơ cấu chính thức và cơ cấu không chính thức. Hai hình thức này đều có thể tìm thấy ở các tổ chức khác nhau. Vì vậy, việc phân loại các cơ cấu này là cần thiết.

* Cơ cấu chính thức: Cơ cấu chính thức gắn liền với cơ cấu vai trò nhiệm vụ hướng đích trong một doanh nghiệp được tổ chức một cách chính thức. Khi nói rằng một tổ chức là “chính thức”, hoàn toàn chẳng có điều gì là cứng nhắc hay quá hạn chế trong cách diễn đạt này. Nếu có một người quản lý có ý định tổ chức thật tốt, cơ cấu phải tạo ra một môi trường ở đó việc thực hiện của từng cá nhân, cả trong hiện tại và tương lai, phải có đóng góp có hiệu quả nhất vào các mục tiêu của tập thể. Chứ không phải họ chỉ giành phần nhỏ trí óc và sức lực cho doanh nghiệp, còn phần lớn để làm thêm cho một doanh nghiệp khác.

* Cơ cấu không chính thức: Là toàn bộ những cuộc tiếp xúc cá nhân, sự tác động qua lại cá nhân cũng như sự tác động theo nhóm cán bộ, công nhân ngoài phạm vi cơ cấu đã được phê chuẩn của doanh nghiệp. Cơ cấu không chính thức có vai trò to lớn trong thực tiễn quản trị. Nó không định hình và hay thay đổi, luôn luôn tồn tại song song với cơ cấu chính thức, có tác động nhất định và đôi khi rất đáng kể đến hoạt động của doanh nghiệp vì:

– Cá nhân các chủ doanh nghiệp có nhiều mối quan hệ. Họ không chỉ là người thực hiện nghiêm túc, cần mẫn nghĩa vụ của mình do quy chế tổ chức, tiêu chuẩn nghiệp vụ, theo chức danh quy định, mà họ còn cảm thấy những nhu cầu tuy không liên quan đến công vụ nhưng lại liên quan, ảnh hưởng đến thái độ đối với cá nhân, đối với con người từ phía những người đồng nghiệp, những người cấp dưới.

– Việc thực hiện tiêu chuẩn nghiệp vụ theo chức danh quy định, việc hoàn thành thường gặp khó khăn nếu chỉ tuân theo những thủ tục và thể lệ đã được quy định chính thức. Bởi vì, cơ cấu không chính thức không phải lúc nào cũng có thể cho biết những thông tin cần thiết, đặc biệt khi xuất hiện những điều kiện, những tình huống mới mà chưa thể tính trước được thể hiện một cách chi tiết trong các thủ tục đã quy định. Trong những trường hợp như vậy, cần có sự hỗ trợ của các cuộc tiếp xúc cá nhân, làm quen với cán bộ cơ quan quản lý vĩ mô và cán bộ quản trị của các doanh nghiệp khác. Thông qua đó, cơ cấu không chính thức sẽ bổ sung cho cơ cấu chính thức, góp phần làm cụ thể hoá thêm những mệnh lệnh còn quá chung chung.

– Sự tồn tại khách quan của cơ cấu không chính thức còn là dấu hiệu chỉ ra chỗ yếu và trình độ chưa hoàn thiện của cơ cấu chính thức.

– Cơ cấu không chính thức là một trong những yếu tố đòi hỏi người lãnh đạo doanh nghiệp phải có một nghệ thuật quản lý đặc biệt. Người lãnh đạo còn phải thường xuyên nghiên cứu cơ cấu chính thức, thúc đẩy sự phát triển những xu hướng hỗ trợ để đạt được những mục đích của doanh nghiệp.
Cơ cấu không chính thức ngày nay là mở rộng sự quan hệ cá nhân giữa doanh nghiệp với cá nhân của các đơn vị khách thể quản trị (cấp trên, đối thủ cạnh tranh, khách hàng v.v…) để giúp cho doanh nghiệp nắm được các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và hiệu quả nhất, giúp cho doanh nghiệp có đối sách kịp thời và hiệu quả nhất.

5. Cơ cấu ma trận

Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng… đã sử dụng cơ cấu quản lý ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống, cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận.

Sơ đồ cơ cấu tổ chức quản lý ma trận

Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo theo tuyến và các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo đề án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự thảo nào đó.

Trong cơ cấu này mỗi nhân viên (hoặc bộ phận của bộ phận trực tuyến được gắn với việc thực hiện một đề án hoặc một sản phẩm nhất định. Đồng thời mỗi một nhân viên của bộ phận chức năng cũng được gắn với một đề án hoặc sản phẩm nhất định.

Sau khi hoàn thành đề án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện đề án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo đề án ấy nữa, mà trở về đơn vị trực tuyến hay chức năng cũ của mình.

Cơ cấu ma trận lại có thể phân thành hai dạng sau đây:

* Cơ cấu đề án – ma trận

Đặc điểm cơ cấu này là người lãnh đạo lập ra nhóm đặc biệt chịu sự lãnh đạo trực tiếp của mình để thực hiện chương trình của đề án được phê chuẩn. Những người thực hiện bên ngoài tham gia vào công việc theo những hợp đồng hay nghĩa vụ được phân giao.

Nhóm đề án được bảo đảm về nhân viên, những nguồn tài chính và vật chất cần thiết. Sau khi thực hiện đề án, nhóm này giải tán. Người lãnh đạo đề án chịu trách nhiệm hoàn toàn từ khi bắt đầu đến khi kết thúc.

Quản trị theo đề án thường được áp dụng trong những điều kiện có sự thay đổi nhanh chóng và sâu sắc về kỹ thuật và công nghệ sản xuất.

* Cơ cấu chức năng – ma trận

Trong cơ cấu này bộ phận mới được tạo thành có vai trò kiểm tra và thúc đẩy các bộ phận sản xuất sản phẩm của mình, chịu trách nhiệm về chất lượng của sản phẩm hay công trình.

Để sản xuất sản phẩm mới doanh nghiệp thành lập bộ phận sản xuất mới. Bộ phận sản xuất mới này được cung cấp các nguồn tài chính và vật chất.

Ưu điểm của cơ cấu ma trận: có tính năng động cao; dễ dàng chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang việc thực hiện một dự án khác; sử dụng nhân viên có hiệu quả hơn.

Nhược điểm kiểu cơ cấu này là nó thường chỉ áp dụng để thực hiện các mục tiêu ngắn hạn và trung hạn mà thôi.

Cơ cấu ma trận còn được áp dụng rộng rãi ở các viện nghiên cứu và các trường đại học.

6. Cơ cấu tổ chức chương trình – mục tiêu

Là một hình thức cơ cấu tổ chức được thực hiện trên cơ sở phân chia rõ ràng theo thời gian và theo nội dung các công việc xác định, cần thiết để đạt những mục tiêu đã được xác định. Tổng thể những công việc như thế được gọi là: “chương trình”, còn bản thân hình thức tổ chức được gọi là “quản trị theo chương trình – mục tiêu”.

Đặc điểm của cơ cấu này là có một bộ phận chuyên tổ chức và điều phối những quan hệ ngang giữa các bộ phận cùng cấp từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất để thực hiện chương trình mục tiêu.

Cơ cấu chương trình – mục tiêu:

– Quản trị theo sản phẩm.

– Quản trị theo đề án.

Ưu điểm của cơ cấu chương trình mục tiêu được biểu hiện ở sự kết hợp tính mục tiêu và tính năng động. Sử dụng cơ cấu quản lý theo chương trình mục tiêu đã làm cho tính chất mềm dẻo của cơ cấu quản lý tăng lên rất nhiều. Cơ cấu này được phổ biến rộng rãi trong các doanh nghiệp lớn, trong việc khai phá những vùng đất mới hay khi cần phối hợp hoạt động của rất nhiều cơ quan và hệ thống khác nhau

Ngày nay, cơ cấu chương trình mục tiêu thường được các tập đoàn tư bản lớn thực hiện, chỉ huy cao nhất là các doanh nghiệp mẹ “ảo” ở chính quốc, tại đây họ không sản xuất tạo ra sản phẩm cụ thể mà chỉ để sản sinh ra các ý đồ, chương trình, dự án v.v… còn việc thực thi các ý đồ, chương trình và dự án cụ thể lại ở các doanh nghiệp con ở các nước khác (nơi sẽ cung cấp nguyên liệu, nhân công và tiếp nhận rác thải công nghiệp tạo ra trong sản xuất v.v…).

Sơ đồ cơ cấu tổ chức chương trình mục tiêu

7. Cơ cấu “vệ tinh”

Đây là cơ cấu tổ chức quản trị mang tính phi hình thức, được hình thành từ một trung tâm đầu não, trong kinh doanh đó là hình thức một nhà máy mẹ; từ đó toả đi các trung tâm nhỏ hơn (với tư cách là các phân hệ, các vệ tinh của trung tâm đầu não, nhưng chỉ mang tính phi hình thức; chứ không phải cấp trực tuyến).

Mối quan hệ của trung tâm đầu não với các trung tâm vệ tinh chủ yếu là các thoả thuận, các hợp đồng nhằm thoả mãn mục tiêu của mỗi bên trong đó có lợi ích của từng bên và của cả hệ thống. Ví dụ, mạng lưới bán hàng của một tập đoàn kinh doanh lớn; các phân hệ đại học của một trung tâm đại học vùng v.v…

8. Cơ cấu tạm thời

Là cơ cấu tổ chức quản trị được thành lập để thực hiện các nhiệm vụ đột xuất, nhất thời, cơ cấu tạm thời sẽ hết nhiệm vụ và tự động giải tán sau khi mục tiêu đặt ra đã được thực hiện. Ví dụ, cơ cấu thực hiện đề án khoa học hoặc công nghệ v.v…

Xác định phân bố đúng đắn chức năng quản trị và nắm vững kiến thức về các kiểu cơ cấu quản trị là tiền đề hoàn thiện cơ cấu tổ chức hiện có cũng như hình thức cơ cấu tổ chức quản trị mới. Sự tuỳ tiện hình thành hay xoá bỏ hoặc sửa đổi một cơ cấu tổ chức nào đó thiếu sự phân tích khoa học, theo ý muốn chủ quan, phiến diện thường gây ra nhiều tai hại. yêu cầu tối thiểu trước khi hình thành một bộ phận nào đó của doanh nghiệp là phải xác định nhiệm vụ của nó một cách rõ ràng, dự kiến số cán bộ đủ trình độ để hoàn thành nhiệm vụ và xác định đúng đắn vị trí của bộ phận mới này trong hệ thống những bộ phận đã có từ trước của doanh nghiệp.

Qua lý luận và thực tiễn hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị, đến nay đã hình thành những quan điểm và những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp sau đây:

a. Những quan điểm hình thành cơ cấu tổ chức quản trị:

Quan điểm thứ nhất là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị bao giờ cũng bắt đầu từ việc xác định mục tiêu và phương hướng phát triển. Trên cơ sở này, tiến hành tập hợp cụ thể các yếu tố của cơ cấu tổ chức và xác lập mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố đó. Đây là quan điểm theo phương pháp diễn giải đi từ tổng hợp đến chi tiết – được ứng dụng đối với những cơ cấu tổ chức quản trị hiện đang hoạt động.

Quan điểm thứ hai về việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị trước hết phải được bắt đầu từ việc mô tả chi tiết hoạt động của các đối tượng quản trị và xác lập tất cả các mối liên hệ thông tin, rồi sau đó, mới hình thành cơ cấu tổ chức quản trị. Quan điểm này đi theo phương pháp quy nạp từ chi tiết đến tổng hợp và được ứng dụng trong trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới.

Quan điểm thứ ba là việc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị theo phương pháp hỗn hợp, nghĩa là có sự kết hợp một cách hợp lý cả quan điểm thứ nhất và quan điểm thứ hai. Trước hết phải đưa ra những kết luận có tính nguyên tắc nhằm hoàn thiện hoặc hình thành cơ cấu tổ chức quản trị, sau đó mới tổ chức cong việc nghiên cứu chi tiết cho các bộ phận trong cơ cấu, soạn thảo các điều lệ, quy chế, nội quy cho các bộ phận của cơ cấu ấy, đồng thời xác lập các kênh thông tin cần thiết. Như vậy, toàn bộ những công việc nghiên cứu chi tiết là tiếp tục làm sáng tỏ, cụ thể hoá những kết luận đã được khẳng định. Quan điểm này chỉ đạt hiệu quả cao khi việc hoàn thiện cơ cấu quản trị đã có sự quan tâm thường xuyên, có sự tổng kết, đánh giá nghiêm túc và đúng đắn của chủ doanh nghiệp.

b. Những phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị

* Phương pháp tương tự (bắt chước, mô phỏng – Simulation): Đây là một phương pháp hình thành cơ cấu tổ chức mới dựa vào việc thừa kế những kinh nghiệm thành công và gạt bỏ những yếu tố bất hợp lý của các cơ cấu tổ chức có sẵn. Những cơ cấu tổ chức có trước này có những yếu tố tương tự với cơ cấu tổ chức quản lý sắp hình thành. Cơ sở phương pháp luận để xác định sự tương tự là sự phân loại các đối tượng quản trị căn cứ vào những dấu hiệu nhất định. Chẳng hạn: tính đồng nhất về kết quả cuối cùng của hoạt động quản trị (sản phẩm, quy trình công nghệ… giống nhau); tính đồng nhất về các chức năng quản trị được thực hiện; tính gần nhau về lãnh thổ (điều kiện kết cấu hạ tầng giống nhau); đặc điểm ngành kinh tế – kỹ thuật v.v… Ưu điểm nổi bật của phương pháp này là quá trình hình thành cơ cấu nhanh, chi phí để thiết kế cơ cấu ít, thừa kế có phân tích những kinh nghiệm quý báu của quá khứ. Tuy nhiên, sự sao chép máy móc kinh nghiệm, thiếu phân tích những điều kiện thực tế của cơ cấu tổ chức sắp hoạt động là những khuynh hướng cần ngăn ngừa. Đây là phương pháp đã được áp dụng khá phổ biến ở nhiều nơi, nhiều nước.

* Phương pháp phân tích theo yếu tố: Đây là một phương pháp khoa học được ứng dụng rộng rãi cho mọi cấp, mọi đối tượng quản trị. Phương pháp này thường được chia thành 3 giai đoạn như sơ đồ 4.9.

Lôgic của việc hình thành cơ cấu theo phương pháp phân tích theo yếu tố

Sẽ xảy ra hai trường hợp:

Trường hợp thứ nhất, đối với việc hoàn thiện các cơ cấu tổ chức quản lý đang hoạt động. Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành được bắt đầu bằng cách nghiên cứu kỹ lưỡng cơ cấu hiện tại và tiến hành đánh giá hoạt động của nó theo những căn cứ nhất định. Để làm được điều đó, người ta biểu thị cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành và các bộ phận của nó dưới dạng sơ đồ. Từ sơ đồ sẽ chỉ rõ quan hệ phụ thuộc của từng bộ phận và các chức năng mà nó phải thi hành, nội dung phân tích đối với cơ cấu tổ chức đang hoạt động bao gồm:

+ Phân tích tình hình thực hiện các chức năng đã quy định cho từng bộ phận, từng nhân viên của bộ máy quản trị.

+ Phân tích khối lượng công tác thực tế của mỗi bộ phận, mỗi người, phát hiện khâu yếu trong việc phân bổ khối lượng công việc quản lý.

+ Phân tích tình hình phân định chức năng kết quả việc thực hiện chặt chẽ chế độ trách nhiệm cá nhân, mối quan hệ ngang dọc trong cơ cấu.

+ Phân tích việc phân chia quyền hạn và trách nhiệm cho các bộ phận, các cấp quản trị.

+ Phân tích việc thực hiện những văn kiện, tài liệu, những quy định ràng buộc của các cơ quan quản lý vĩ mô và trong phạm vi nội bộ cơ cấu tổ chức quản trị doanh nghiệp.

+ Phân tích tình hình tăng giảm số lượng và tỷ lệ cán bộ, nhân viên gián tiếp so với trực tiếp sản xuất, tỷ trọng tiền lượng cán bộ gián tiếp trong giá thành sản phẩm.

+ Phân tích sự phù hợp giữa trình độ cán bộ, nhân viên quản trị hiện có (cơ cấu trình độ lành nghề) với yêu cầu công việc.

+ Phân tích điều kiện làm việc, hợp lý hoá lao động và cơ khí hoá lao động của cán bộ và nhân viên quản trị.

+ Phân tích những nhân tố khách quan có tác động tích cực và tiêu cực đến việc duy trì sự ổn định của quản trị doanh nghiệp.

Kết quả phân tích là những nhận xét, đánh giá mặt hợp lý và chưa hợp lý của cơ cấu hiện hành, trên cơ sở đó dự thảo cơ cấu tổ chức mới (đã các cải tiến hoặc hoàn thiện). Để đánh giá chính xác, phải chấp nhận một loạt những kết luận có tính nguyên tắc, chi phối hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị đó là:

+ Cơ cấu tổ chức quản trị phải bảo đảm thực hiện nghiêm ngặt chế độ thủ trưởng và trách nhiệm cá nhân.

+ Cơ cấu tổ chức quản trị bảo đảm sự cân cứng giữa chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các cán bộ quản trị, thể hiện sự phân cấp và phân bổ hợp lý các chức năng quản trị. Điều đó cho phép cán bộ quản lý có thể độc lập giải quyết công việc thuộc phạm vi chức năng của mình.

+ Trong quá trình hoạt động, cơ cấu tổ chức quản trị không được để bỏ sót chức năng, cũng không để xảy ra tình trạng cùng một chức năng lại được giao cho hai hay nhiều bộ phận cùng thực hiện. Trường hợp có một số chức năng có mối quan hệ mật thiết với nhau thì giao cho một bộ phận đảm nhiệm thực hiện số chức năng đó.

+ Trong cơ cấu tổ chức quản trị các mối quan hệ phụ thuộc của mỗi bộ phận và nhân viên thừa hành nhất thiết phải được xác định rõ ràng. Mỗi nhân viên chỉ có thể có một người chỉ huy để nhận chỉ thị trực tiếp và báo cáo kết quả công việc.

+ Rút gọn đến mức cho phép những thang bậc quản trị cũng như số lượng cán bộ và nhân viên quản trị. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản trị. Nhờ đó, mà phát hiện kịp thời những vấn đề phát sinh trong quá trình quản trị.

+ Cơ cấu tổ chức quản trị phải được thiết kế và thực hiện cho một thời gian dài, chỉ nên thay đổi khi nào thật sự cần thiết, do mục tiêu quản trị đòi hỏi.

+ Cơ cấu tổ chức quản trị phải có khả năng thích nghi với những điều kiện vốn có trong phạm vi quản trị của mình. Nó là sự thống nhất giữa chủ thể quản trị với đối tượng quản trị. Dù cho một cơ cấu tổ chức hợp lý đến như thế nào đi nữa, nó vẫn không tính hết được tất cả những tình huống bất ngờ có thể xảy ra do hoàn cảnh bên ngoài và bên trong tác động đến. Cơ cấu tổ chức quản trị càng năng động, mềm dẻo, co giãn càng dễ thích ứng với nền kinh tế thị trường đầy trắc trở và biến động.

+ Trong quá trình dự thảo cơ cấu tổ chức quản trị cần thu hút sự tham gia của cán bộ, nhân viên trong doanh nghiệp. Tinh thần chủ động cho phép họ giúp giải quyết tổng hợp, đúng đắn hơn các vấn đề đặt ra.

Giai đoạn cuối cùng trong việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị hiện hành là bổ sung, thay đổi cán bộ, xây dựng các thủ tục, quy tắc hoạt động cho từng bộ phận, cho chủ doanh nghiệp và cho các nhân viên thừa hành chủ chốt

– Trường hợp hình thành cơ cấu tổ chức quản trị mới

+ Bước 1: Dựa vào những tài liệu ban đầu, những văn bản hướng dẫn của các cơ quan quản lý vĩ mô, những quy định có tính chất luật pháp để xây dựng sơ đồ cơ cấu tổ chức quản trị tổng quát và xác định các đặc tưrng cơ bản nhất của cơ cấu tổ chức này. Kết quả thực hiện giai đoạn 1 là xây dựng mục tiêu của tổ chức; xây dựng các phân hệ chức năng nhằm bảo đảm thực hiện mục tiêu; phân cấp nhiệm vụ, quyền hạn cho từng cấp quản trị; xác lập các mối quan hệ cơ bản giữa các bộ phận và với các cơ quan cấp trên, các đơn vị hiệp tác bên ngoài; xác định các nhu cầu bảo đảm cán bộ và thông tin. Như vậy bước 1 là nhằm giải quyết những vấn đề có tính chất định tính đối với cơ cấu tổ chức quản trị.

+ Bước 2: Xác định các thành phần, các bộ phận của cơ cấu tổ chức và xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận ấy. Nội dung cơ bản này được thể hiện ở việc xây dựng phân hệ trực tuyến, phân hệ chức năng và chương trình mục tiêu. Cơ sở để xác định thành phần các bộ phận của cơ cấu là sự cần thiết chuyên môn hoá các hoạt động quản trị, sự phân cấp và phân chia hợp lý các chức năng, nhiệm vụ quyền hạn cho các bộ phận ấy. Điều quan trọng nhất là tập hợp và phân tích các dấu hiệu ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.

+ Bước 3: Những công việc cụ thể ở bước này là phân phối và cụ thể hoá các chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn, quyết định số lượng cán bộ, nhân viên cho từng bộ phận, trong cơ cấu tổ chức quản trị. Từ đó, xây dựng điều lệ; thủ tục; quy tắc; lề lối làm việc nhằm bảo đảm cơ cấu tổ chức quản trị đạt hiệu quả cao.